在零售药店的市场机会和挑战逐步增大之后，横向整合已成为整个行业发展的主旋律。面对政策监管的加强、上游的挤压和成本的上升等不利因素，不仅中小型零售药店面临较大的危机，大型连锁也感受到了丝丝的寒意。应对挑战最便捷的方法就是快速整合，通过做大盘子来推动行业地位的上升，最终获得对各方的议价能力。

　　但进行并购整合并不容易，快速增加门店非常简单，但如何将有效的管理体系贯彻到新并购的门店并能有效的执行会是一个巨大的考验。无论是对小型的连锁还是中型的连锁进行并购，一方面将加剧自身资金的紧张，另一方面则会对利润等造成很大的压力，如何从并购、改造到融入将非常关键。

　　由于政策鼓励零售药店提高集中度、资本市场也追捧零售药店的并购，在未来几年内，零售药店的并购将获得较快的发展，但零售药店仍面临两大风险，一是并购的后期整合将对大规模并购的推动者带来一定的挑战，二是并购消耗资金所带来的财务风险。

　　首先，整合之后的管理运营风险及其应对。

　　第一，对于药店并购来说，最大的挑战还是人才，特别是管理层的配备。由于收购过来的药店良莠不齐，企业文化的融合非常困难，而要原先的管理团队完全接受收购方的要求难度是比较大的，因此派遣有执行能力的管理层进入被收购方是必不可少的，而这不仅仅是对原有高管的置换，更多的是需要填补进一步分中层管理人员和对原有中低层人员的培训。对于展开大规模收购的公司来说，人才其实是最大的挑战，能否将公司的战略意图和企业文化渗透下去，中层管理人员最为关键。

　　公司运营模式的贯彻、绩效的提升和其他各类措施的推行，最终依靠的都是人才的整合。因此，药店并购最容易忽视的就是自身人才的储备和对被收购方的掌控。

　　第二，自身运营模式的总结和输出。对于大型连锁或场外并购方来说，一套完整而较为有效率的运营模式是并购后业绩提升的另一个关键点。高效的运营是提升业绩和控制风险的有效方法，中国的零售药店在这方面虽然仍有很长的路要走，但从目前行之有效的模式中总结出一套方法并将其复制到被并购的药店中去仍是提升整体整合能力的重要举措。各大连锁都有自身一整套完整的运营模式，这些模式都是基于目前的部分区域市场的成功而总结出来的。但是，中国市场非常广阔，各地的需求并不一致，在某一地区的成功并不代表在另一个地区的成功，因此，在收购前后要对市场做出较为深刻的调研和总结，从而保证在收购后能够将制度成功的移植并改造。

　　第三，风控体系的建设和输出。零售药店目前对风险认知较弱，整体的风控能力较弱，一旦遇到政策性风险和市场风险，难以有效的应对。特别是在医改进一步深入和药店对院外医疗服务的深入，这些都对目前的管理体系提出了挑战，风控体系的建设就成为必不可少的。

　　其次，财务风险及其应对。在展开大规模并购的同时，连锁药店会面临大规模的资金消耗，这将吞噬利润，但更关键的是会对现金流产生影响，从而制约自身的并购继续展开。因此，现在已经上市的药店都通过在二级市场增发等手段来筹集资金，而未上市公司则主要通过和大型基金或战略投资者进行合作，从而保证自身的现金流充沛。

　　不过，在经济下行的周期，虽然宽松的预期总体未改，存在所谓的资产荒，但是，经济基本面未改，一旦外围市场出现大幅波动，势必将影响到资金面，从而传导到并购领域，不仅将制约整体并购的展开，也会对目前的市场并购可能的预期带来影响，从而带来较大的风险。因此，在面对可能的财务风险方面，强运营和强风控将是根本，做好已完成收购药店的运营，保证这些门店的现金流持续并减少可能的风险冲击。另一方面，在收购的时候不能对自身的资金链产生过大的压力，否则一旦资金链面临问题，即使是强现金流的药店也无法挽回可能的冲击。

　　当然，药店领域的并购目前并不是非常激进，各家公司总体还是力求稳健，这与药店领域的优质资产较为分散有关，市场集中度较低的情况下开展并购会比较缓慢。不过，这种缓慢是暂时的，随着标的日益集中，未来的并购将呈现加速度的状态，最终推动行业的大规模洗牌和规范。